Os custos da área de saúde não são baixos e isto não é exatamente uma novidade.
O que é novo, talvez, é a progressiva pressão exercida pelas operadoras de saúde. Há quase um mantra: melhoria na gestão dos recursos.
Este movimento pressionaria, em boa medida, um aperfeiçoamento da condução destes negócios: gestão profissionalizada, planejamento estratégico, metas, estatísticas, avaliação de resultados, acompanhamento, replanejamento etc.
Neste sentido, em um mundo de recursos – sempre – escassos, seria óbvia uma forte gestão de custos, contudo, isto não é verdade em algumas organizações.
Uma boa discussão sobre custos poderia começar pela mão de obra. Esta é um componente representativo dos gastos deste setor. Seria possível: (1) utilizar novos formatos de contratação, surgidos na reforma trabalhista; (2) alterar a composição da remuneração dos colaboradores, ou ainda, (3) adotar modelos de remuneração variável, focados em medição da performance.
Um segundo passo seria o ataque – sem pudor ou pena – da questão dos materiais e medicamentos: famoso “mat./med”. Os avanços já obtidos na indústria e no varejo estão à disposição e podem ser incorporados no setor de saúde. Na verdade, já há boas iniciativas neste sentido. Assim, torna-se ainda mais incompreensível que materiais vençam nas prateleiras ou que acordos escusos elevem os gastos das organizações com este tópico.
Um terceiro passo, talvez o mais importante na minha visão – seria a compreensão dos resultados das áreas. Ainda que algumas áreas sejam complementares, como Pronto Atendimento e Diagnóstico por Imagem, ou ainda, Centro Obstétrico e Neonatologia, tem-se necessidade de mensurar os resultados e, com base nisto, tomar medidas para melhorar as performances. Relacionar, ainda, os resultados das áreas a elementos como taxa de ocupação ou aspectos epidemiológicos, seria o mundo perfeito.
O ponto discutido acima – do resultado das áreas – antecederia de maneira inderrogável a avaliação dos resultados por exames ou procedimentos. Estes devem ser analisados de forma individualizada. Novamente a indústria é boa professora, quando se discute o mix de produtos e serviços. Como cada item é negociado de forma especial, com cada operadora, tornam-se frequentes os casos em que o mesmo serviço pode ser lucrativo num caso e deficitário em outro. Isto leva a discussão sobre os preços.
Como saber se um preço é suficientemente atrativo para realizar um serviço em saúde, se os custos não são conhecidos ou se são estimados de forma grosseira?
Mais difícil ainda é dizer se este preço é suficiente para cobrir os gastos de um negócio, quando se modificam as formas de contratação do estabelecimento. No momento em que o fee-for-service deixa de ser a base da relação, isto muda muito. Para saber se há lucros ou prejuízos – nos pacotes de serviços – será exigida uma “forte gestão de custos”. Debater (ou não) um modelo de capitation, por exemplo, eleva essa demanda – da gestão – ao cubo.
Concluo, portanto, que pelos pontos tão superficialmente discutidos, pode-se montar uma lista de tarefas do que analisar – ou ajustar – em nossos negócios.
